Dlaczego dobry proces sprzedażowy jest dobry?

Alicja jest doradcą farmaceutycznym z dwumiesięcznym stażem. Właśnie zaczyna kolejny dzień pracy. Wchodzi do pierwszej apteki. Jest trzecia w kolejce zatem ma czas, aby przejrzeć pocztę. Zdążyła zeskrollować około trzydziestu wiadomości gdy wreszcie nadeszła jej kolej. Alicja wchodzi na zaplecze. Pani magister proponuje kawę. Następne piętnaście minut upływa na miłej rozmowie na temat roślin ogrodowych. Pani magister zmienia temat i zgłasza, że ma od wczoraj blokadę finansową – nie może złożyć zmówienia. Prawdopodobnie „minęła” płatność jednej faktury, ale nie jest tego pewna. Kolejne piętnaście minut schodzi Alicji na próbach dodzwonienia się do działu finansowego i wyjaśnianiu sprawy blokady. Wizyta trwa już dobre pół godziny gdy Alicja wreszcie otwiera komputer chcąc przedstawić pani magister prezentację nowości produktowej…

Jest sporo nieporozumień co do tego, po czym rozpoznać, że dany proces sprzedażowy[1] jest „dobry” lub „niedobry”. Nie dziwi mnie to. Jako dyrektor sprzedaży sam niejednokrotnie szukałem odpowiedniej metodologii, na podstawie której mogłem zweryfikować, czy procesy, według których pracują moi ludzie są właściwe i poprawne z punktów widzenia obiektywnych reguł. No właśnie: jakich reguł? Dziesięć lat temu nie było jeszcze na rynku żadnej z najbardziej wartościowych książek dotyczących procesów sprzedażowych[2], a i w nich wcale niełatwo znaleźć ścisłe definicje. Odpowiedniej ramy pojęciowej szukałem więc tam, gdzie szczególnie ważna jest jakość procesów: w świecie inżynierii. Nie ma tu miejsca na kiepskie procesy ponieważ, jeśli dany proces nie spełni określonego standardu, dopiero co zbudowany most zawali się pod wozem z sianem, zainstalowana na PlayStation kolejna część Call of Duty „nie odpali” powodując atak szału naszego nastoletniego dziecka, silnik w samochodzie sportowym zatrze się po dziesięciu kilometrach jazdy a ulubione piwo nie będzie mieć apetycznej pianki.

Zdecydowana większość z nas, bardziej niż suchych wykładów, lubi słuchać zajmujących historii. Dlatego temat artykułu – rozwój sprzedażowych – przedstawię w kilku krótkich historiach o Alicji, opatrując je komentarzem. Każda historia będzie ilustracją kolejnej fazy rozwoju jednego z najpowszechniejszych procesów sprzedażowych: szablonu wizyty, zwanego czasem „procedurą wizyty handlowej”. Dzięki temu jak na dłoni będzie widać, czym charakteryzuje się każda faza rozwoju procesu. Możemy wyróżnić pięć takich faz:

Proces chaotyczny
Powtarzalny
Standaryzowany
Zarządzany
Optymalizowany

Dość już teorii, wracamy do Alicji:

Spis treści

Proces chaotyczny

….prezentacja ma czterdzieści slajdów, czasu zostało niewiele więc Alicja szybko przeskakuje co drugi slajd. Zamyka laptopa. Znowu kilka minut niezobowiązującej rozmowy na temat roślin ogrodowych. Alicja uświadamia sobie nagle, że wizyta trwa już półtorej godziny. Żegna się w pośpiechu i wychodzi z apteki. Jest już od dziesięciu minut w drodze do następnego klienta, gdy nagle przypomina sobie, że nie wypełniła raportu na temat ekspozycji suplementów diety w aptece. A to pech! To bardzo ważny raport. Kierownik nawet zwołał specjalne zebranie z udziałem szefowej marketingu, która tłumaczyła, że dane z raportu posłużą do przebudowy strategii marketingowej firmy. Alicja zatrzymuje się na parkingu stacji benzynowej i wpisuje z pamięci wartości udziałów półkowych i inne dane. Więcej w tym jednak zgadywania niż faktycznego przypominania sobie.

W następnej aptece Alicja – nauczona doświadczeniem – zaczyna od ankiety. Potem wchodzi na zaplecze i przez kolejne piętnaście minut rozmawia z panią magister o roślinach ogrodowych. Tym razem zamierza jednak przejść przez całą prezentację. Jednak w połowie wizyty przypomina sobie, że nie wzięła z biura materiałów na temat cukrzycy, które obiecała dostarczyć pani magister w trakcie poprzedniej wizyty. Przeprasza najmocniej, na szczęście rozmowa schodzi na temat nowego leku wspomagającego leczenie cukrzycy oferowanego przez konkurencję. Nie wiadomo kiedy mija godzina, odkąd Alicja weszła na zaplecze więc próbuje pośpiesznie dokończyć prezentację. Ale pani magister musi wracać do obsługi pacjentów ponieważ właśnie kończy zmianę jeden z techników. Alicja wychodzi z apteki.

* * *

Czy Alicja realizuje proces sprzedażowy? Realizuje. Możemy dostrzec poszczególne działania takie jak prezentacja, wypełnienie raportu, załatwianie spraw bieżących. Z tym że działania realizowane przez Alicję nie układają się w wyraźny schemat. Kolejność kroków jest za każdym razem inna. Przez to zdarza jej się zapomnieć o ważnych rzeczach, takich jak raport dla działu marketingu. Sama procedura wizyty jest ponadto niekompletna. Nie zawiera na przykład przygotowania do wizyty ani analizy po wyjściu z apteki. To wina szefa Alicji – po prostu nie przewidział takich kroków. Problemem jest też opomiarowanie poszczególnych etapów wizyty – nie wiadomo na przykład ile czasu Alicja ma poświęcić na każdy z nich, dlatego jedne trwają zbyt długo (otwarcie okna komunikacyjnego – small talk), na inne natomiast brakuje czasu (prezentacja w trakcie pierwszej wizyty). Alicja nie ma ponadto żadnego narzędzia, które pomoże jej przygotować się do wizyty i przeprowadzić ją w zorganizowany sposób. Alicja realizuje proces w sposób niezorganizowany i chaotyczny. Tak też jest nazywany pierwszy poziom rozwoju procesów: „proces chaotyczny”. Poszczególne czynności to niezależne bloki, nie układające się w wyraźny schemat i nie stanowiące nawet logicznej sekwencji charakterystycznej dla procesów.

To, że Alicji udaje się coś sprzedać zależy bardziej od włożonego wysiłku, szczęścia i uroku osobistego niż od realizacji ściśle zdefiniowanej, opomiarowanej, spisanej, powtarzalnej, dostostosowanej do potrzeb i efektywnej procedury wizyty. Nie może tu być również mowy o jakimkolwiek zorganizowanym rozwoju umiejętności sprzedażowych Alicji, ponieważ taki rozwój zakłada postęp mierzony określonym wzorcem. Nie ma wzorca – nie ma postępu. Zapewne z czasem Alicja osiągać będzie coraz lepsze wyniki. Będzie to jednak spowodowane rozwojem relacji z klientami a nie rozwojem umiejętności pracy w procesie.

Proces powtarzalny

Tydzień temu minęło pół roku pracy Alicji w charakterze doradcy farmaceutycznego. Wie już, że przed wyjazdem w teren należy upewnić się czy ma ze sobą niezbędne materiały reklamowe i próbki produktów. Metodą prób i błędów doszła do tego żebyprzed każdą wizytą zerknąć do notatek i sprawdzić, jakie tematy poruszyć w trakcie wizyty w danej aptece. Doszła też do tego, że zaraz po wstępnej rozmowie powinna przejść do prezentacji, gdyż apteki nie przepadają za tym elementem i jeśli odłoży go na później, może nie starczyć czasu na jej przeprowadzenie. Sprawy zgłoszone przez aptekę załatwia na końcu bo wie, że na nie zawsze pani magister znajdzie czas. Po każdej wizycie poświęca kilka minut na krótką analizę zadając sobie pytanie: co poszło dobrze, a co tak sobie? Na gorąco uzupełnia również notatki.

Gdy w poniedziałek rano jak zwykle przyjeżdża do biura na odprawę zespołu z szefem („Ten Andrzej to straszny gaduła! A te zebrania… strata czasu…”) dowiaduje się, że dzisiaj kierownik zamierza pojechać z nią w teren aby „rozwijać jej umiejętności sprzedażowe”. Do najbliższej apteki mają pół godziny drogi. Andrzej wykorzystuje ten czas aby omówić bieżące wyniki. Do końca miesiąca jeszcze pięć dni a indeks do celu, delikatnie mówiąc, ma Alicja nie za rewelacyjny. Zrobiło się trochę nerwowo.

Wspólna wizyta w pierwszej aptece trwała półtorej godziny. Już w samochodzie, bezpośrednio po wizycie, Andrzej zaczął punktować Alicję: „Jesteś bardzo roztrzepana, chodzący chaos. Po co gadasz tyle o ogrodzie? Kogo to obchodzi? Nie powinnaś też dawać aptece próbek na końcu wizyty ale na początku, bo to buduje relacje. Zapomniałaś opowiedzieć o Fafluflekstrynie. Przecież to nasz priorytet od dwóch miesięcy. Jak to nie wiedziałaś? Maili nie czytasz? A w ogóle to skąd wzięłaś ten szablon prezentacji? Z TikToka? Jest infantylny i w ogóle nie pasuje do naszej identyfikacji wizualnej. Popracuj nad tym. No i zrób coś z tymi luźnymi kartkami z aktualnymi promocjami. Latają jak jesienne liście na wietrze. A w ogóle to jak mogłaś założyć sukienkę na ramiączkach jadąc w trasę? Nie wiesz jak się ubrać do pracy?”. Udzielanie „zrównoważonego feedbacku” trwało dłuższą chwilę, wreszcie kierownik zakończył wyraźnie z siebie zadowolony.

W kolejnej aptece, którą Andrzej doskonale znał, ponieważ zanim awansował na kierownika jeździł do niej przez pięć lat, Alicja nie miała nawet okazji by przedstawić swoją prezentację z „Tik-Toka”. Andrzej wspólnie z panią magister wspominali stare dobre czasy przez bitą godzinę. Wreszcie wyszli z zaplecza. Gdy Alicja chciała uzupełnić ankietę na temat dystrybucji – jeden z tematów, który pojawił się na dzisiejszej odprawie – Andrzej stwierdził, że może sobie tym razem ankietę darować bo nie mają czasu, a chciałby jeszcze w jednej aptece „rozwinąć umiejętności” Alicji a następnie wrócić do biura bo ma „mnóstwo papierkowej roboty”.

***

Widzimy, że proces realizowany przez Alicję jest znacznie mniej chaotyczny niż na parę miesięcy wcześniej. Alicja w każdej z aptek stara się realizować tą samą sekwencję kroków: zaczyna od przygotowania do wizyty, następnie krótki small talk aby „otworzyć okno komunikacyjne”, później prezentacja ważnej inicjatywy będącej priorytetem firmy , sprzedaż pakietu i wreszcie przeprowadzenie ankiety. Nie wiemy jak wyglądają wizyty Alicji bez Andrzeja, który bynajmniej nie pomagał jej w płynnym przechodzeniu przez procedurę wizyty. Wynika to z faktu, że proces który realizowała Alicja nie jest procesem, który byłby spisanym, obowiązującym standardem w firmie, w której oboje pracują. To główna cecha fazy rozwoju procesu gdy przechodzi on z fazy chaotycznej na powtarzalną. Przez to bardzo trudno jest uczyć nowych handlowców jak powinni pracować. A tym samym praca rozwojowa z ludźmi sama w sobie jest nieusystematyzowana, co zresztą dobitnie zaprezentował Andrzej. Jego informacja zwrotna nie odnosiła się bowiem do tego, czy i jak Alicja realizuje standardy firmy ale do elementów wybranych dowolnie – począwszy od ubioru Alicji a skończywszy na prezentacji produktu. Podsumujmy: proces powtarzalny ma jasno określoną sekwencję kroków. Nigdzie jednak nie jest spisany i nie stanowi standardu w firmie. Jest tylko w głowach handlowców. Każdy z nich może mieć swój własny proces stworzony metodą prób i błędów. Nie ma gwarancji, że będzie to proces najbardziej efektywny.

Proces standaryzowany

Przenieśmy się dwanaście miesięcy do przodu. Kolejna fala redukcji spowodowanych przez słabe wyniki firmy spowodowała, że kierownik Alicji, Andrzej zderzył się z brutalnym rynkiem pracy a na jego miejsce przyszedł Michał. Dokładnie przeanalizował procesy, według których pracują jego ludzie. Zebrał najlepsze praktyki i opisał je w „Podręczniku dobrego handlowca”. Pomysł podchwyciła Joanna, szefowa sprzedaży całej firmy i szybko podręcznik opracowany przez Michała stał się jedynym akceptowanym standardem wizyt w aptekach.

***

Alicja siedząc w samochodzie przygotowuje się do wizyty w kolejnej aptece. Całkiem nieźle pracuje jej się według procesu zaprojektowanego przez Michała ponieważ w dużym stopniu przypomina on procedurę wizyty, którą sama opracowała na swoje potrzeby. Michał wprowadził do procedury element, który nie wzbudził w niej jednak entuzjazmu: merchandising. „To chyba skrzywienie, które przyniósł z FMCG” – pomyślała Alicja. Bardzo jej się natomiast podobał ostatni krok procedury wizyty w wersji Michała: analiza polegająca na zadaniu sobie trzech pytań: co poszło dobrze, co należy poprawić i co będę chciała zrobić w tej aptece następnym razem.

Alicja weszła do apteki, rzuciła okiem na półkę starając się wychwycić ewentualne braki na swoich produktach (sprawdzenie stanów półkowych i magazynowych to kolejny element procedury wizyty wprowadzony przez Michała). Weszła na zaplecze. Po krótkiej rozmowie z panią magister przeszła do prezentacji promocji. Ma dwie krótkie prezentacje, ale chciałaby dzisiaj jeszcze skoczyć po pracy do Auchana na zakupy więc pomija w każdej z aptek jedną z nich, dzięki czemu „oszczędza” – jak obliczyła – prawie pół godziny w trakcie całego dnia pracy. Drugie pół godziny „oszczędziła” na merchandisingu – zamiast w każdej aptece zamontować gustowny plastikowy display na pierwszym stole (apteczny odpowiednik lady w sklepie) i ustawić w nim po kilka „buziek” swoich produktów – po prostu zostawia stojaczek u kierowniczek na zapleczu z prośbą aby same przygotowały ekspozycję. Jak się okaże, połowa tego nie zrobił i Alicja zastanie w trakcie następnej wizyty nierozpakowany display na zapleczu apteki. Albo nie zastanie bo wylądował na śmietniku. Tam, gdzie ekspozycje powstały zdarzać się będzie często, że na displayu stoją produkty niekoniecznie z firmy, w której pracuje Alicja.

Czy Alicja zrealizowała procedurę wizyty przygotowaną przez Michała? Tak. Przeszła przez wszystkie kroki, od przygotowania począwszy, na analizie skończywszy. Jest tylko jeden problem, a nawet dwa. Pierwszy z nich widać na przykładzie kroku „merchandising”: czy samo pozostawienie stojaka można uznać za wykonanie kroku? Po drugie, w jaki sposób Michał może zweryfikować to, czy Alicja i jej koledzy w ogóle realizują procedurę wizyty według obwiązującego standardu? Aby móc odpowiedzieć na te pytania Michał musi mieć coś więcej niż tylko proces zestandaryzowany. Musi mieć…

Proces zarządzany

To kolejna, czwarta już faza rozwoju procesu sprzedażowego. Abyśmy mogli uznać, że proces znajduje się w tej fazie musi on spełniać wszystkie cechy procesu standaryzowanego a ponadto musi zawierać klarowne mierniki: ilościowe sposoby patrzenia na to, jak sobie radzą pracownicy.

Wróćmy do Alicji. Każdy z kroków wizyty powinien mieć swoje wskaźniki. Można je sformułować jako tzw. „kamienie milowe” czyli kryteria, po spełnieniu których można przejść do następnego etapu procedury wizyty. Przykładowo, dla kroku „Merchandising” lista wskaźników opisanych jako kamienie milowe może wyglądać następująco:

Ustawiono display plastikowy na pierwszym stole po prawej stronie okienka przy kasie głównej, bezpośrednio za szybą. W przypadku braku miejsca przy kasie głównej ustawiono dispaly przy innej kasie.
Ustawiono na displayu po cztery sztuki produktu A i B na górnej półce, po cztery sztuki produktu C i D na półce środkowej i po cztery sztuki produktów E i F na najniższej półce. Wszystkie produktu zwrócone są „twarzyczkami” w kierunku pacjenta.
Umieszczono w widocznym dla pacjenta miejscu na terenie apteki plakat reklamujący nowość produktową N.

Tylko wykonując te czynności, będące jednocześnie wskaźnikami dla kroku „Merchandising”, Alicja może przejść do następnego kroku w procedurze wizyty. Ewentualnie można zostawić furtkę w postaci opcji: „Jeśli nie wykonałeś/-łaś jednego z zadań opisz przyczynę braku wykonania”. No dobrze, ale jak Michał może zweryfikować to, czy Alicja faktycznie wykonała poszczególne zadania? Tutaj dochodzimy do drugiej cechu: Michał musi gromadzić i analizować dane związane ze wskaźnikami, aby ocenić jakość pracy handlowców.

W zamierzchłych czasach rozpowszechnione były papierowe arkusze, na których handlowcy raportowali przebieg wizyt. Na dowód tego, że faktycznie byli w danym sklepie czy aptece zbierali pieczątki. Z czasem arkusze te zaczęły zanikać, za to handlowcy po całym dniu ciężkiej pracy w terenie spędzali mnóstwo czasu „klepiąc” raporty w Excelu lub narzędziu systemowym. A jedyną szansą weryfikacji tego, czy handlowiec pisze prawdę czy nie, stanowiły wyrywkowe wizyty kontrolne.

Prawdę mówiąc do dzisiaj wiele firm tak działa. W mojej opinii to ogromna strata czasu i sił, zarówno handlowca jak i managera. Praktycznie każde zadanie w ramach procesu sprzedażowego można zdefiniować w ten sposób, że jego wykonanie (lub nie) pozostawi „ślad” cyfrowy. A stąd tylko krok do automatyzacji procesu analizy danych i przygotowywania automatycznych raportów zbiorczych dla przełożonego. Nawet zdawałoby się trudny do weryfikacji krok „Merchandising” można zweryfikować cyfrowo polecając handlowcowi wykonanie zdjęcia półki lub displaya telefonem lub tabletem. Takie zdjęcie automatycznie doda się do raportu z wizyty. A przy okazji specjalny algorytm porówna zdjęcie ze wzorcem planogramu półkowego lub ustawienia produktów na displayu i szybko wychwyci różnice.

Albo inny przykład: istnieją systemy dla handlowców, które nie tylko wiedzą czy przedstawił on klientowi prezentację, ale mierzą również czas wyświetlania poszczególnych slajdów. Fukcjonalności takiego typu oferuje część systemów klas SFA (Sales Force Automation), zawsze też można stworzyć konkretny proces w dedykowanych do tego systemach klasy Workflow a następnie zainstalować końcówkę na tablecie lub telefonie handlowca.

Proces optymalizowany

Wróćmy do Alicji. Minął kolejny rok pracy. W firmie zaszły spore zmiany. Alicja nie zajmuje się już tylko aptekami niezależnymi, ale dostała do obsługi również mniejsze sieci regionalne i sklepy zielarskie. Aby odpowiednio zająć się tak różnymi typami klientów, procedura wizyty Alicji musiała się zmienić. Centrala firmy przygotowała trzy różne procedury wizyty, które wyrastają wprawdzie ze wspólnego pnia, ale zostały zoptymalizowane pod kątem potrzeb poszczególnych segmentów klientów odwiedzanych przez Alicję. Na przykład pojawiła się procedura wizyty w centrali małej sieci aptek. Choć podobna do wizyty w aptece niezależnej, różni się od niej istotnymi elementami, na przykład nie ma w niej kroku „Merchandising”, pojawił się za to krok „Wspólny przegląd celów z Joint Business Planu”.[3]

Alicja od dawna nie próbuje „oszczędzić czasu” nie wykonując niektórych zadań. Wie, że Michał szybko to wychwyci. A rozmowy na temat takich „skuch” nie należą do najprzyjemniejszych, choć Michał nie jest tak obcesowy jak Andrzej. Jeśli Alicja chce wcześniej skończyć pracę dzwoni, i jeszcze się nie zdarzyło, żeby Michał odmówił. Oczywiście każe jej odpracować te godziny, ale to fair podejście, bo dzięki nowemu systemowi informatycznemu, który Alicja ma na tablecie i tak ma więcej czasu wolnego. Nie musi bowiem ślęczeć do wieczora nad raportami w Excleu, które kazał robić Andrzej.

***

Procedury wizyty, które realizuje teraz Alicja to procesy z najwyższego szczebla rozwoju: procesy optymalizowane. Mają wszystkie cechy procesu zarządzanego, ale wprowadzony został jeden niezwykle istotny element: są efektem regularnego i formalnego poszukiwania sposobów na poprawę efektywności pracy handlowców oraz wprowadzanie w miarę potrzeb zmian mających na celu dostosowanie procesu do zmieniających się potrzeb lub realiów rynkowych. Mówiąc bardziej obrazowo: istnieje proces przeglądu aktualnie stosowanych procesów i dostosowywania ich do bieżących potrzeb i okoliczności.

Podsumowanie

Rozwój procesów realizowanych przez Alicję możemy podsumować następująco:

Mam nadzieję, że teraz już wyraźnie widać, co odróżnia dobry proces sprzedażowy od złego procesu. Zatem na pytanie z tytułu możemy odpowiedzieć następująco: dobry proces sprzedażowy jest dobry dlatego, że jest powtarzalny, standaryzowany, zarządzany i optymalizowany.

Jak widać stworzenie dobrego procesu nie jest jakąś „sztuką tajemną”. Czasem jednak może być potrzebna odrobina specjalistycznej wiedzy, szczególnie w zakresie formalnego projektowania procesów na potrzeby umieszczenia ich w środowisku cyfrowym.

Jeśli Twoja firma potrzebuje wsparcia eksperckiego w tym obszarze – zespół Syntactive.pl jest do dyspozycji. Jeśli chcesz poznać szczegóły naszej oferty dotyczącej usługi konsultingu strategicznego w obszarze sprzedaży lub konsultingu wdrożeniowego – pisz lub dzwoń śmiało.

Wojciech Woźniak

Head of Sales & Chief Consultant Syntactive.pl

✉ kontakt@syntactive.pl 📞 + 500 25 66 45 www.Syntactive.pl

[1] Rozróżniam „proces sprzedaży” od „procesu sprzedażowego”. Proces sprzedaży to cała ścieżka, przez którą prowadzimy klienta, od fazy pozyskania leada aż do ostatniego etapu – realizacji zamówienia i pozyskania rekomendacji. Proces sprzedażowy w moim rozumieniu stanowi natomiast podproces procesu sprzedaży. Przykładowo: jednym z elementów procesu sprzedaży jest wizyta handlowa, która sama składa się z konkretnych czynności ułożonych w pewną sekwencję. Czyli jest procesem. Mam jednak świadomość, że czasem inaczej klasyfikuje się procesy.

[2] Na przykład: J.Jordan i M. Vazana, Przełom w zarządzaniu sprzedażą. Sekrety skutecznego zarządzania sprzedażą, tłum. Patrycja Obara, ICAN Institute, Warszawa, 2015 czy J. Roff-Marsh, Machina sprzedażowa, tłum. Magdalena Leżoń, ICAN Institute, Warszawa 2017.

[3] Joint Business Plan to formuła współpracy między dostawcą a detalistą składająca się ze wspólnej listy celów, zestawu działań mających doprowadzić do osiągnięcia tych celów oraz procedur komunikacji między stronami i postępowania w sytuacji, gdy jeden lub więcej celów jest zagrożonych. Z powodzeniem stosowana jest od prawie dwóch dekad przez tysiące firm z całego świata, początkowo tylko w FMCG a z czasem we wszystkich branżach, gdzie istotnym elementem modelu dotarcia do rynku jest usieciowiony detal.