Minęło już cztery miesiące od czasu, gdy Monika awansowała na stanowisko Key Account Managera w firmie sprzedającej stropy betonowe. Zdążyła zrealizować kilka transakcji średniej wielkości. Ma również otwarte nowe szanse sprzedażowe, z których najbardziej obiecujący wydaje się być kontrakt z Dombudem. To liczący się na rynku deweloper, jeden z największych w całym województwie. Monika wiedziała, że Dombud planuje budowę osiedla na przedmieściach Wrocławia. Gdyby udało się jej sprzedać stropy Dombudowi, byłaby to największa transakcja spośród wszystkich zrealizowanych przez jej firmę w tym roku. Stawka jest więc bardzo wysoka.

Dzięki rekomendacji jednego z inżynierów zatrudnionych w Dombudzie dotarła do dyrektora odpowiedzialnego za zakupy, Mariana Woźniaka. Spotkała się z nim już pięć razy. Wielokrotnie mówił, że technologia oferowana przez firmę Moniki jest interesująca i że poważnie rozważa jej zakup. Ale nadal nie podjął wiążącej decyzji. Monika pracuje w branży na tyle długo by zdawać sobie sprawę, że w proces decyzyjny zaangażowane jest zawsze kilka osób. Udało jej się nawet doprowadzić do spotkania z dyrektor finansową Anną Nowak oraz wiceprezesem Dombudu odpowiedzialnym za kwestie technologiczne, Stanisławem Kowalskim. Spotkanie trwało ponad dwie godziny, było niezwykle rzeczowe i sympatyczne ale Monika odniosła wrażenie, że nijak nie posunęło do przodu procesu sprzedaży. Była w kropce. Podejrzewała, że coś – lub raczej ktoś – blokuje decyzję zakupową ale nie wiedziała kto i dlaczego. Domyślała się jedynie, że może to być główny projektant Jan Pawluśkiewicz. Słyszała bowiem, że podobno kiedyś na imprezie branżowej niezbyt pochlebnie wyrażał się o technologii oferowanej przez jej firmę. 

Dlaczego tak trudno zarządzać relacjami z interesariuszami?

Problem, przed którym stanęła Monika to klasyczna sytuacja w sprzedaży złożonych rozwiązań, takich jak oprogramowanie komputerowe, maszyny, urządzenia, półprodukty i wiele innych dóbr inwestycyjnych. Charakterystyczny dla tego typu transakcji jest długi, często przekraczający pół roku, proces sprzedaży oraz zaangażowanie wielu osób po stronie kupującego. W takich sytuacjach niezwykle ważne jest zidentyfikowanie wszystkich interesariuszu po stronie klienta, określenie ich roli w procesie zakupu oraz umiejętne zarządzanie relacjami z nimi.

Niemal wszyscy handlowcy to robią. Monika z naszego przykładu również. Ale  zarządzanie interesariuszami, jak każda inna aktywność, może być wykonywana lepiej albo gorzej. Można podejść do niej zgodnie z planem sporządzonym na podstawie dokładnego rozpoznania lub „z marszu”, kierując się intuicją. Niestety, ta druga metoda stosowana jest znacznie częściej. Dlaczego tak się dzieje? Z kilku powodów.

1. Po pierwsze, zarządzanie interesariuszami wydaje się być procesem wyjątkowo mocno zależnym od rodzaju i głębokości relacji, a te trudno poddają się pomiarom, a tym samym – zarządzaniu. Relacje wydają się być materią, którą bardzo trudno ująć w formalny sposób, „ubrać” w ścisły proces i poddać technicznej analizie.
2. Po drugie, o ile inne elementy procesu sprzedaży, takie jak procedura wizyty handlowej, prezentacja czy ofertowanie są zazwyczaj zestandaryzowane, o tyle proces zarządzania interesariuszami po stronie klienta nadal bardzo często prowadzony jest intuicyjnie i chaotycznie.
3. Po trzecie,  choć istnieją na rynku narzędzia informatyczne, które służą do zarządzania relacjami z interesariuszami po stronie kupującego, nie są one tak rozpowszechnione jak inne narzędzia wspierające sprzedawców, takie jak CRM czy SFA. 

Spróbujmy jednak podejść do tematu „naukowo” i naszkicować elementy składowe skutecznego procesu zarządzania relacjami z poszczególnymi interesariuszami.

Identyfikacja interesariuszy i określenie ich roli w procesie zakupu

„Duże firmy to tajemnicze miejsca. Zachodzące w nich procesy są ukryte przed spojrzeniami ludzi. Decyzje dotyczące zakupu produktu lub usługi są zazwyczaj pochodną serii spotkań, podczas których przedstawiciel firmy zbiera od ciebie informacje. Następnie – zależnie od okoliczności – informacja taka jest filtrowana przez politykę firmy oraz inne kryteria, które pozwalają ocenić, czy jesteś idealnym z punktu widzenia potrzeb firmy dostawcą towarów lub usług.”[1] Zatem żeby dokonać sprzedaży do takiego klienta trzeba zidentyfikować zasady, według których podejmowane są decyzje zakupowe.

Każdy jednak, kto zajmuje się sprzedażą do dużych klientów wie, że równie ważne jak oficjalna polityka zakupowa, ważne są również osoby, które politykę tę wdrażają w życie. Wbrew pozorom nie jest tak, że wszyscy interesariusze po stronie klienta mają jednakowy interes w zakupie naszego produktu.

Podam prosty przykład z branży farmaceutycznej. Dział zakupów w hurtowni zawsze chętnie nabywał świąteczne zestawy witamin w płynie dla  seniorów znanej marki, idealne na prezent dla babci czy dziadka. To był „samograj” sprzedażowy, a na dodatek można było wygenerować na nim większą marżę, niż na standardowych opakowaniach. Ale produkty tego typu były przekleństwem dla działu logistyki: nietypowe, duże opakowania z obrazkami zadowolonych z życia, uśmiechniętych seniorów trudno było umieścić w lokalizacjach magazynowych, w których leżały zazwyczaj standardowe opakowania. Potrzeba było wiele dodatkowych lokalizacji przeznaczonych na większe produkty. A to dodatkowy koszt. Zestawy świąteczne były też prawdziwym utrapieniem dla kierowców dostarczających towar do apteki. Wystarczy wyobrazić sobie, że trzeba przejść 100 m z parkingu pod aptekę niosąc czterdzieści butelek półlitrowych. I to piętnaście czy dwadzieścia razy dziennie. Czasem więc zdarzało się, że kierowca „zapomniał” pobrać ten towar z komory wydań hurtowni…

Segmentacja interesariuszy

Dobry sprzedawca zna tego typu uwarunkowania, ponieważ wie, że czasem opór osób, z którymi na co dzień nie współpracuje, może być na tyle duży że transakcja nie dojdzie do skutku. Rozpoznanie takich uwarunkowań służy do sporządzenia swoistej segmentacji interesariuszy. Każdego z nich można bowiem zakwalifikować do jednej z sześciu grup z punktu widzenia nastawienia do naszych produktów lub firmy:  1) nastawiony pozytywnie; 2) nastawienie się poprawia; 3) nastawiony neutralnie; 4) nastawienie się pogarsza; 5) nastawiony negatywnie; 6) nastawienie nieznane.

Z kolei z punktu widzenia roli w procesie decyzyjnym każdego interesariusza możemy zakwalifikować do jednej z pięciu grup: 1) podejmujący decyzję o zakupie; 2) zatwierdzający decyzję; 3) rekomendujący decyzję; 4) blokujący decyzję; 5) rola nieznana.

Skąd czerpać tego typu informacje? Przede wszystkim bezpośrednio od pracowników klienta, szczególnie tych, którzy przejawiają w stosunku do naszej firmy pozytywne nastawienie i mamy z nimi dobre relacje. Kolejnym źródłem informacji mogą być oficjalne schematy czy opisy struktury organizacyjnej zamieszczone na stronie internetowej klienta.

Nakładając na siebie dwa kryteria segmentacji interesariuszy: nastawienie do firmy sprzedawcy i role w procesie decyzyjnym, otrzymujemy w efekcie macierz, którą możemy porównać do figur rozstawionych na szachownicy. Możliwych kombinacji nastawienie/rola jest aż trzydzieści: liczba możliwych nastawień do naszej firmy, czyli 6, pomnożona przez liczbę możliwych ról w procesie decyzyjnym, czyli 5.

Teraz dopiero widać potencjalną użyteczność formalnego podejścia do procesu zarządzania interesariuszami. Bardzo trudno byłoby bowiem pamiętać, kto jaką role pełni i jakie ma nastawienie. Tym bardziej, że to drugie może się zmieniać w czasie. 

Gdyby tego było mało, dochodzi jeszcze kwestia formalnych i nieformalnych wpływów poszczególnych decydentów na siebie nawzajem. Map wpływu musi to ująć. Czasem jest tak, że osoby które nie zajmują eksponowanych stanowisk wywierają znaczący wpływ na decyzję zakupową. Bardzo trudno jest wychwycić takie zależności, ale nie jest to niemożliwe. Najprostsza metoda to zapytać wprost tę osobę, z którą mamy najbliższe relacje spośród decydentów: „Jakie inne osoby zaangażowane – formalnie lub nieformalnie – w proces podejmowania decyzji mogą mieć kluczowe znaczenie w podjęciu przez was decyzji?”.

Na ilustracji znajduje się sporządzona przez Monikę mapa wpływu w Dombudzie. Kolorowe koła przy nazwiskach reprezentują nastawienie poszczególnych interesariuszy do firmy Moniki. Wielkie litery pod nazwami stanowisk – role przyjmowane w procesie decyzyjnym. Niebieskie strzałki natomiast określają formalny i nieformalny wpływ jakie poszczególne osoby wywierają na siebie.

Zastosowanie modelu mapy wpływu

Monika uczestniczyła parę miesięcy wcześniej w dobrym szkoleniu na temat zasad zarządzania kluczowymi klientami. Jednym z ważniejszych elementów szkolenia była właśnie koncepcja mapy relacji z interesariuszami, opracowana przez firmę Blast Group. Monika, jak większość ludzi, to wzrokowiec. Dzięki wizualizacji znacznie łatwiej dostrzega więc wzajemne zależności pomiędzy interesariuszami, rozumie ich potrzeby i role w procesie decyzyjnym, a tym samym jest w stanie zaplanować i przeprowadzić działania ukierunkowane na przekonanie ich do swoich produktów.  

Teraz gdy na jednej stronie Monika maobraz relacji z każdym z interesariuszy a może zaplanować i podjąć działania w stosunku do każdego z nich. Na początek powinna jednak uzupełnić informacje, których jeszcze nie posiada na temat poszczególnych interesariuszy. Po pierwsze, jaki wpływ na proces decyzyjny mają osoby, co do których Monika nie posiada jeszcze takich informacji. To ci pracownicy Dombudu, przy nazwiskach których widnieje literka „N”, oznaczająca, że ich rola w procesie decyzyjnym nie jest jeszcze znana, a z pewnością ogrywają jakąś rolę. Po drugie, Monika powinna poznać przyczyny, dla których poszczególne osoby przejawiają negatywny lub pogarszający się stosunek do jej firmy.

Narzędzia informatyczne wspierające proces zarządzania interesariuszami

Narysowana w Excelu mapka wydała się ambitnej Monice narzędziem mało zaawansowanym. Trochę poczytała w Internecie i okazało się, że system CRM, który wykorzystuje firma Moniki można rozbudować o narzędzie, które wspomaga analizę interesariuszy i umożliwia zaprojektowania mapy wpływu. Ten dodatek to aplikacja z grupy tzw. key account planning and management tools. Aplikacje tego typu zawierają zaawansowane funkcjonalności do analizy i planowania działań w stosunku do różnych interesariuszy. Integracja z CRM pozwala w prosty sposób dołączać kontakty z bazy i nanieść je na mapę interesariuszy. Dzięki temu znacznie łatwiej odnaleźć się w złożonym procesie decyzyjnym po stronie klienta. Łatwo też śledzić i analizować działania każdej z osób mających często różne priorytety i różne nastawienie do naszego produktu.

Do grupy tego typu rozwiązań informatycznych należy na przykład Altify, czy Seismic lub dedykowana dla największych firm aplikacja Revegy

Narzędzia tego typu mają też wiele innych funkcjonalności, które pomogą zaplanować działania w stosunku do każdego z klientów oraz zarządzać szansami sprzedażowymi na poszczególnych etapach procesu sprzedaży. Dzięki temu więcej procesów sprzedażowych zakończy się zamknięciem.

***

Monika uzbrojona w potężna narzędzie do zarządzania relacjami z interesariuszami szybko zidentyfikowała problem: to inżynier Andrzej Wiśniewski, człowiek, który w firmie był od zawsze. I choć nadal był tylko jednym z wielu inżynierów zatrudnionych w Dombudzie, z jego zdaniem liczyli się zarówno główny projektant Jan Pawluśkiewicz, jak i sam vice-prezes Stanisław Kowalski.  

Monika doprowadziła do spotkania z Wiśniewskim, na które zabrała również jednego z inżynierów z własnej firmy. Bardzo dokładnie i wyczerpująco rozproszył on wszelkie wątpliwości specjalistów z Dombudu.

Skrupulatnymi wyliczeniami Monika przekonała również dyrektor finansową do swoich stropów wykazując, że wprawdzie cena za metr kwadratowy jest o kilka złotych wyższa niż u konkurencji, za to użyta technologia sprawia, że czas ukończenia budowy jest o 7% krótszy. Przy rosnących kosztach pracy miało to niebagatelne znaczenie. Dyrektor finansowa uruchomiła swoje wpływy bezpośrednio u prezesa zarządu Dombudu. Monika nawet nie miała okazji go poznać, ale jak się okazało jego głos przeważył: Dombud użyje jej stropów przy budowie swojego osiedla!

---

[1] S. Kaplan, Polowanie na słonia. Jak pozyskać i zatrzymać przy sobie dużych klientów. MT Biznes, Łódź 2007.